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金融科技

30家中小銀行金融科技轉型案例

零壹財經 2020/11/16 136 返回列表
面向未來,尤其是錨定銀行4.0時代的未來銀行發展目標,中小銀行在金融科技的人才、組織、數據、應用、開放等層面依然還有很大的改進空間。不同維度和不同類型的結構差異,顯示出中小銀行金融科技的競爭和轉型已經到了一個快速變革的關鍵期。

總體而言,中小銀行金融科技在各個維度的變化具有內生關聯性。各個維度之所以產生改進,并不是孤立地在某個領域 加強投入或深化應用,而是通過“戰略重視-組織變革-技術創新-數據完善-應用升級-生態優化”的聯動效應,形成金融科技支撐數字化轉型的合力。由此,金融科技不再是中小銀行變革的外生沖擊,而成為了中小銀行主動適應數字經濟、實現全面轉型的內生動力。

通過分析梳理若干中小銀行在變革關鍵期所采取的創新舉措,我們可以進一步總結并展望中小銀行未來金融科技布局和競爭的典型案例,“由點及面”地探索金融科技賦能中小銀行自身變革的前瞻性實踐,形成具有理論價值的和實踐意義的新模式和新路徑。

中小銀行金融科技創新實踐與對策建議


中小銀行金融科技發展創新案例

戰略層面:推動“價值-制度-文化”的全面革新

中小銀行推動金融科技變革和轉型升級需要戰略的指導作用,對戰略的重視和理解程度,直接決定了數字化轉型的整體 性和前瞻性。在調研和訪談中,很多受訪銀行的負責人都極為強調金融科技戰略對于中小銀行的重要性,而戰略執行的 效果則在很大程度上取決于管理層,特別是董事長、行長發展金融科技的戰略視野和變革決心。

中小銀行管理層已經普遍認識到,制定金融科技發展戰略的最終目標并非被動回應外部技術沖擊,而是要主動將金融科 技融入整個銀行的治理結構和運行體系。因此,基于金融科技的數字化轉型升級是全渠道、全流程、全場景的調整,中小 銀行需要相應地對業務線上化、流程自動化、決策數據化、管理敏捷化、服務智能化進行全方位戰略設計,將金融科技應 用與精細化服務結合,充分實現銀行金融服務能力提升。比如,杭州銀行提出“輕、新、精、合”的發展目標,將數字化轉型 融入銀行整體發展態勢,并在2019年更加強調整體化的創新戰略實施,推動“輕量化、創新化、精細化、融合化”戰略與科 技創新和業務應用全面融合。

同時,盡管金融科技戰略具有更明顯的動態特征,強調“變革”和“轉型”,但中小銀行也應循序漸進,從局部入手,明確符合銀行特色的金融科技發展戰略、設計階段性的發展目標,有序實現金融科技能力的逐步擴大。比如,中原銀行制定了 “三步走”實施步驟,在完成敏捷轉型的“第一步”基礎上,繼續深化數字化能力建設的“第二步”,積極打造常態化的產品創新機制,保障“一橫四縱一基石”藍圖規劃有序落地。

在戰略實施層面,中小銀行金融科技戰略的實踐目標是自上而下地進行戰略調整,實現從頂層設計到基層執行的整體性 突破。

一方面,數字化轉型的過程中需要充分發揮管理層的變革領導力,打破傳統戰略設計和執行體系的“天花板”,通過明確 牽頭部門和提升配套機制水平,將戰略認知力轉變為變革推動力和制度執行力。比如,西安銀行、紫金農商行等通過設立 領導工作小組、信息科技管理委員會等機構,在頂層設計上加強統籌,帶動組織架構轉型和機構人才優化,保障數字化戰 略順暢執行。

另一方面,中小銀行需要吸收借鑒互聯網銀行的領先文化基因,重塑自身文化氛圍,將其轉變為“復合型”后發優勢,并進 而打造符合自身資源稟賦和品牌特點的金融科技核心競爭力。比如,江蘇銀行提出打造“最具互聯網大數據基因的銀行” 的戰略目標,推動科技屬性、互聯網屬性與銀行的全面結合,通過進一步明確戰略定位,在2019年進行了全方位的變革, 科技投入、創新機制、基礎平臺和應用拓展等方面都取得了明顯突破。

因此,廣大中小銀行金融科技的創新戰略要在“一把手”高度重視和管理層的直接推動下,與銀行企業價值觀的轉變緊密 結合,并落實到企業制度和企業文化層面,形成“價值-制度-文化”整體化的戰略變革,進而推動商業模式的不斷創新。

表1:中小銀行戰略層面變革典型案例


組織層面:建立“敏捷-專業-高效”的運營架構

如果說戰略變革是中小銀行推動金融科技發展的頂層牽引,那么組織重構就應當是中小銀行發展金融科技的底層支柱。

從近年來的發展經驗來看,中小銀行往往在科技投入、基礎設施建設等“硬實力”方面能夠實現快速迭代升級,但是在組織體系和運營架構等“軟實力”方面卻存在嚴重滯后,成為制約其轉型升級的主要因素。

從金融科技賦能中小銀行數字化變革邏輯來看,不管是從技術角度切入提高業務和管理效率,還是從數據角度切入整合 重塑基礎數據結構,都不可避免要面對資源再分配和組織再調整的問題。因此,只有將文化重塑和組織再造相結合,推動 傳統銀行的繁雜運行機制向敏捷組織轉變,才能破解中小銀行在組織層面的路徑依賴,為建立創新、開放的內外部體系 創造適宜的基礎環境。比如,通過打破傳統業務條塊分工模式,打造跨條線、跨部門的綜合性服務數據中臺,能夠在有效 支撐前臺業務的同時,帶動管理資源和業務資源的重新整合,提高組織的運行效率。

分析各銀行的創新經驗可以看出,敏捷組織的打造需要“破而后立”。

首先是要破除傳統運行模式多層級、長鏈條、分散化的弊端,改變決策效率低、部門之間條塊分割、重管理輕業務等低效 機制。比如,天府銀行、蘇州銀行等推行專業化經營的事業部制,通過項目制、“大中臺”等方式與科技部門連接,打破業務 部門和科技部門界限,充分發揮中小銀行管理半徑小、決策鏈條短的優勢,極大地提高了內部管理智能化水平和經營效 率。

其次是要轉變“表面化”的組織文化觀念,不能將組織再造僅僅停留在機構設置和團隊擴建層面,而是要實現管理層、中 層和基層員工協同推進的敏捷模式,特別是要將戰略執行與組織變革有機銜接,發揮董事長、行長的“一把手效應”,帶動 整體層面的組織調整。比如,鄭州銀行堅持全方位改革內部創新組織體系,從行長直接負責的創新中心到中層的創新管 理、基層的課題研究機制,同時建立創新實驗室和跨部門研發團隊,全面提升銀行創新能力;廣東省農信社從“組織架構 +IT架構”一體化出發,打造內部協同創新機制,著力建設企業級業務中臺架構,初步形成“薄前臺、厚中臺、穩后臺”的組 織架構,敏捷模式轉型取得良好效果。

最后,在具體的執行層面,應堅持專業化的原則,采取全面改造與試點改革相結合的方式,強化部門和條線之間的實質性 合作,為專業化的人員和團隊提供全方位激勵機制,構建專業高效的組織文化。通過“敏捷小組”等形式給予一線團隊充 分授權,把組織的敏捷轉型建立在人才的敏捷轉型基礎之上。比如,洛陽銀行于2019年在互金板塊率先實踐互聯網化的 敏捷項目管理機制,,遵循敏捷價值觀組建敏捷項目團隊,在打造具有市場價值產品的同時,也為進一步的敏捷化提升積 累了經驗。

總之,中小銀行基于金融科技的數字化轉型升級,必須以組織變革和文化再造為戰略執行提供制度支撐,建立真正面向 未來、適應創新的“敏捷-專業-高效”運營架構。



表2:中小銀行組織層面變革典型案例


技術層面:保持“投入-人才-創新”的聯動機制

技術層面的意義,涵蓋了中小銀行以技術為基礎,通過資金、人才、基礎設施等方面的投入,為金融科技的應用和拓展提 供保障支撐。因此我們看到,盡管不少中小銀行在2019年金融科技資金投入大幅上漲,但受制于人才方面的制約和創新 機制的被動,仍然面臨成本和利潤的權衡困境。

金融科技能力提升和數字化升級再造,離不開持續性的高投入。今年疫情沖擊帶來的宏觀經濟環境超預期變化,將導致 中小銀行盈利能力進一步弱化。如何完成“繼續加大金融科技投入力度”的規劃,不只是口頭說說或是紙面提提,而是要 落實到銀行基于成本支出、營業收入、利潤實現的綜合財務考量之中。

在投入約束條件下,技術能力的提升應聚焦于“核心+中臺+開放平臺”的主要邏輯,有選擇、有重點地優化升級基礎架構 和底層系統,在基礎設施、新技術應用研發、產品采購等方面合理分配資源。這就需要銀行管理層全面掌握本行金融科技 發展的痛點和關鍵點,深入了解人工智能、大數據、云計算、區塊鏈、5G、物聯網等新興核心技術領域的投入、研發、應用及 融合特征,針對薄弱環節和需求重點集中資源優勢,并對自主研發投入和尋求第三方合作的績效進行科學評估,找到符 合不同類型中小銀行自身特點和發展需求的技術發展道路。比如,重慶農商行投入巨資打造智能平臺,同時堅持“自有技 術”策略,要求平臺架構的私有化部署,在重點領域加大研發投入的同時,注重知識產權保護和“專利池”構建;長春農商 行針對傳統信貸業務痛點,與金融壹賬通在視頻面審、智能風控等領域深入合作,憑借創新性、技術領先性、效益體現等 優勢,被評為2019年IDC金融行業技術應用場景最佳創新獎。

在人才瓶頸和競爭壓力下,中小銀行的人才體系建設必須與組織再造相結合,立足于自身的業務特點和區域優勢。一方 面從內部著手,基于組織變革調整人才選拔、培訓、孵化等機制。比如,南京銀行注重金融科技復合型人才管理,全面投入 使用培訓基地和線上學習培訓平臺,健全金融科技行內培訓管理機制,構建體系化的金融科技復合型人才培養模式。另 一方面從外部布局,廣泛與科研院校、市場機構等開展人才培養方面的外部合作,建立人才引進和招聘的競爭優勢。比 如,廈門國際銀行積極布局校企合作,與廈門大學數據挖掘研究中心共建“數創金融”聯合實驗室,舉辦“數創金融杯”風 險建模比賽等,搭建人才合作平臺和人才選拔網絡。

更為重要的是,應在行內形成創新導向的良好氛圍,將研發投入與人才激勵相結合,構建鼓勵創新和支持創新的金融科 技發展促進機制。比如,贛州銀行通過與科技公司共建實驗室、布局異地研發中心、調整激勵制度等方式,科學設定考核 目標和績效指標,提升金融科技人才的歸屬感和使命感,充分推動銀行科技創新。

總體而言,廣大中小銀行應當在技術層面保持持續的“投入-人才-創新”聯動機制,將創新的推動力融入到技術研發和人 才體系的每一個鏈條之中。

表3:中小銀行技術層面變革典型案例

數據層面:構建“基礎-多元-安全”的治理體系

銀行智慧經營的基礎是數據治理,但是中小銀行的數據治理整體上仍處于初期應用階段。一方面數據資產管理和安全管 理的意識普遍提高,但另一方面由于治理框架還不完善,基礎數據的質量普遍有待提高,不少銀行還存在不兼容和不規 范的問題。中小銀行在不同業務領域積累了大量的客戶數據、交易數據、外部數據等,具備數據資產的基礎優勢。而如何 通過提高數據的管理與治理能力構建數字化經營能力,對于中小銀行數字化轉型升級和構建有別于傳統銀行模式的運 營體系,具有基礎性意義。

中國銀行業協會指導中小銀行互聯網金融(深圳)聯盟、金融壹賬通、《中國銀行業》雜志社聯合發布的《中小銀行數據治理研究報告》指出,中小銀行未來的數據治理應做到“三化”:標準化、自動化、智能化。

“標準化”即構建長效數據治理保障機制,完善制度及流程,建立數據治理標準化工作機制、協作機制、管理機制,在科學 規劃的數據治理路線圖下,通過各部門協同配合扎實推進數據治理工作;“自動化”是轉變傳統單一的數據治理模式,減 少人力投入,提升治理效率,借助先進的數據治理自動化工具和強大的數據中臺能力,快速為上層應用提供標準、及時的 數據服務,加速銀行業務創新。“智能化”是抓住金融科技發展紅利,保持開放積極的心態,借助大數據、人工智能等金融 科技發展成果,提升中小銀行數據治理及數據應用方面的科技化、智能化程度,助力中小銀行數字化轉型。

按照“標準化、自動化、智能化”的標準來檢視相關銀行的創新實踐,我們可以看到,數據治理不僅僅是一個被動的“數據 采集”的短期問題,而更多的體現為主動的數據資產管理的基礎性、長期性和整體性的問題。

首先,銀行需要針對數據資產管理制定明確的規劃和目標,從基礎數據、應用數據、決策數據等方面形成多元化的治理體 系,打破數據鴻溝。比如,浙江省農信社根據全省農信系統的業務需求和特點進行數據項目立項和規劃,不斷優化大數據 平臺的技術運用,在數據治理的基礎上開發出一系列創新產品;金谷農商行對前期線下數據進行整合并為業務的數字化 所用,自主研發農戶建檔系統,實現農戶貸款全流程線上化,為農商行數據治理提供了很好的典范。

其次,銀行需要在組織架構、技術支撐、基礎設施等方面構建專業化的數據運行機制,制定規范制度,設立相關部門,改善 管控體系,彌合數據孤島。比如,江蘇銀行、南京銀行等城商行引領了在總行設立數據治理牽頭部門的浪潮,由數據專職 部門承擔數據管理職責,極大促進了數據治理任務的全方位推進。

再次,銀行需要將數據應用與業務和管理真正融合,以客戶為中心,賦能整個業務條線和管理流程,將數據的“資產”價值 發揮出來,形成相互促進、相互賦能的機制,構建數據網絡。比如,江南農商行在內部數據治理和外部數據引入的基礎上 開發銀行大數據平臺架構,形成“江南匯、江南庫、江南盾、江南鏡”四大數據平臺,以數據服務于業務領域。

最后,銀行還需要按照監管部門的要求,與監管報送等工作緊密結合,嚴格數據安全管理,堅守風險防范底線,完善客戶 個人隱私保護機制,強化數據合規。這有賴于中小銀行制定全覆蓋的數據安全管理辦法、加強技術工具的使用,在保障安 全可控的情況下使用數據、發揮數據價值。

表4:中小銀行數據層面變革典型案例



應用層面:實現“智能-效率-融合”的突破升級


金融科技在業務條線和管理流程層面的融合應用,是中小銀行數字化轉型升級的核心。

金融科技的應用,一方面,要結合重點領域、重點方向實現精準賦能、深度融合,打造核心業務的關鍵增長點。比如,臺州 銀行堅定推進依賴客戶經理的傳統小微信貸技術向“數據驅動、線上流程、行業專家、現場交叉”新模式轉型,建設“一站、 一分行、一平臺、一中心”,促進金融科技與小微金融服務融合提升;廣州農商行以“多碼聚合”的線上收銀產品為抓手,實 現服務行業、客戶、業務領域的拓展,對支付業務創新形成明顯帶動作用;盛京銀行通過“戰略-技術-應用”聯動,打造科技 支撐體系,明確發展“輕資產、輕資本”業務,構建“一主體、兩中心”,積極賦能零售轉型。

另一方面,要從渠道、營銷、風控、產品、運營等層面進行整體化改造,將各種科技手段真正嵌入銀行的具體業務場景中。

中小銀行在渠道上著力以客戶為中心優化線上渠道建設,加速線下線上渠道一體化整合;通過渠道和營銷的線上化建立多元獲客通道,并借助客戶畫像等營銷能力提升客戶運營效率;借助智能化風控,從審查、審批、貸后三方面為銀行風控 決策賦能,建設貸前、貸中、貸后全過程、全時段的監控體系,并以數據治理為基礎不斷改進優化智能風控;通過組件式、 模塊化的產品應用實現流程的自動化,靈活配置產品、快速提升產品迭代能力;通過平臺化運營有效解決后端運維能力 無法應對業務智能化轉型的難題等。比如,長沙銀行堅持“科技引領、數據驅動”的數字化轉型理念,積極推動金融科技在 日常業務的全局應用,聚焦渠道布局、生態構建、服務提升、智能風控等多個領域;好的金融產品也需要依賴銀行全方位 的科技能力,比如,寧波銀行的“快審快貸”就是一款綜合運用金融科技的信貸產品,以大數據和人工智能技術支撐線上 辦理、智能定價、貸后監測,入選了國家首批金融科技監管試點。

在管理流程方面,結合組織、技術、數據和生態層面的建設,將科技賦能融入到前、中、后臺,在組織結構智能化再造的框 架下實現運營效率的全方位升級。從銀行的創新實踐來看,真正實現了科技賦能和價值提升的中小銀行,都是將金融科 技手段與業務和運營深度結合,廣泛地將ABCD等創新技術應用于傳統業務,特別是在普惠金融、小微金融、零售信貸、供 應鏈金融等方面做出了實質性的突破。在此基礎上,通過內外結合進一步賦能管理體系和運行機制,反過來又作用于組 織架構的優化,做到了“科技無處不在”。比如,桂林銀行在移動端部署實時聯動的中央風控平臺和客服平臺,配合業務部 門的風險分析崗與風險審核崗,實現交易實時風控、提升實時處理效率,有效降低銀行業務風險;廣西北部灣銀行基于客 戶運營中臺和身份認證等業務中臺,融合前、中臺的三大服務平臺,構建互聯網開放平臺,以業務應用帶動服務整合。

具體而言,從金融科技應用的創新突破點來看,應用場景方面的供應鏈金融將是中小銀行重點布局和業務升級的新趨 勢。5G時代下“新基建”的全面布局,加上區塊鏈等新技術的快速成熟應用,將促使供應鏈金融重構中小銀行業務模式。通 過供應鏈金融連接生態場景、拓展服務邊界,可以使中小銀行在小微普惠金融領域構筑差異化的比較優勢,帶動數字化 升級,提高金融科技的核心競爭力。比如,富民銀行圍繞“產業鏈數字金融”主題,以開放平臺為手段,推動“產業+金融+互 聯網”模式,聯合組建“產融網共同體SPV”,為供應鏈上的中小微企業提供標準化的解決方案;亳州藥都農商行圍繞本地 中藥材產業,綜合采用本地企業電子信息檔案、供應鏈核心企業授信、引入大數據等方式,打造供應鏈貸款產品,著力解 決產業鏈金融面臨的數據獲取、系統支撐、專業人才培養三大困難。

在應用維度,中小銀行需要借助金融科技賦能業務和管理,推動智能銀行建設,提高銀行運營效率,與銀行自身的業務特 點和經營模式相互融合,實現“智能-效率-融合”一體化的全面突破升級。

表5:中小銀行應用層面變革典型案例



生態層面:打造“服務-場景-開放”的未來銀行


開放銀行是商業銀行數字化轉型的最新趨勢,也是當前大中小型銀行發力爭奪的制高點。中國人民銀行發布的《金融科技(FinTech)發展規劃(2019-2021年)》指出,要拓展金融服務渠道,借助應用程序編程接口(API)、軟件開發工具包 (SDK)等手段深化跨界合作,借助各行業優質渠道資源打造新型商業范式,實現資源最大化利用,構建開放、合作、共贏的金融服務生態體系。這實際上是為中小銀行如何進行開放銀行布局和平臺生態建設提供了系統的指導。

在經過了 2018 年中國“開放銀行元年”之后,中小銀行通過金融科技賦能,在拓寬金融服務場景、打造金融合作全生態方面積累了一定的經驗。從現實情景來看,大部分中小銀行的開放銀行建設正處在“引進來”和“走出去”同步 推進的階段,在研發、業務、場景、渠道、客戶等方面建設整體化開放生態。在研發開放平臺方面,主要是與第三方金融科技公司合作,通過整體采購技術解決方案或利用智能開放平臺提升銀行信息技術應用能力;在金融業務開放平 臺方面,主要是通過整合服務資源,提升受托支付能力、聯合風控能力和智能信審能力等,實現流程全覆蓋;在場景 服務開放平臺方面,主要是聚焦主營業務和優勢領域,開拓 toB、toC、toG 等業務場景,比如服務智慧城市建設、 打造產業鏈金融生態圈等,通過“生態”賦能“金融”;在客戶渠道交互開放平臺方面,主要是提升數字化能力,融 合線下和線上業務渠道,改造傳統網點模式,建設新型智能網點,利用移動平臺引流獲客等,核心目標是建立全渠道 的客戶服務模式,更加有效地提升客戶體驗。

從需求端的視角看,銀行要積極構建金融生態,將金融產品和服務嵌入到合作方的場景和平臺中,實現“獲客、留客、活 客”的生態賦能。通過與政府在數據資源層面進行合作,搭建服務企業和個人的融資平臺;通過與核心企業的合作,搭建 企業金融生態,進行深入的產業合作,利用行業核心企業信用打造供應鏈融資模式,構建線上融資產品體系。比如,濟寧 銀行自主研發“金融+生活”服務平臺“慧濟生活”,觸及G端、C端、B端客戶,深耕居民生活服務和產業鏈,集成吃喝玩樂購 等高頻應用場景,依托場景平臺實現與中小微企業的生態共建;眾邦銀行自建互聯網開放平臺,與互聯網頭部平臺、供應 鏈平臺型企業深入合作,2019年全面建成開放銀行“2+4”頂層架構,覆蓋供應鏈、大商貿、大旅游、大健康四大金融生態;九江銀行發起成立綠色金融平臺,搭建綠色金融生態圈,打造“綠色普惠銀行”和“綠色科技銀行”,建立綠色金融事業部, 推出綠色信貸、綠色債券等產品,有力推動了銀行開放生態建設;渤海銀行與行業專業委員會合作,搭建業務合作平臺, 聚焦“圈鏈、平臺、場景、生態、系統”五大核心要素,形成旅游出行、房地產物業和物流三大開放生態圈。

表6:中小銀行生態層面變革典型案例


從供給端的視角來看,如前所述,較為有效的方式是與第三方金融科技公司緊密合作,建立技術層面的開放合作模式,形 成多層次的生態伙伴網絡,實現自身科技能力和業務價值的同步提升。比如,金融壹賬通提供互聯網銀行平臺和移動銀 行解決方案,為包頭農商行、廈門農商行、瑞麗銀行等銀行賦能;京東數科、螞蟻金服、神州信息等第三方金融科技公司也 為眾多中小銀行提供多領域的金融科技解決方案。金融科技公司還可以助力銀行打造產業鏈金融生態,更好地連接金融 與實體,提升中小銀行服務實體經濟的深度和廣度。比如,在金融壹賬通的賦能下,某省多家肉食品供應鏈上的核心企 業、銀行以及供應鏈上下游單位共同打造的省健康肉產業聯合會產 、供 、銷 、融一體化平臺,在疫情期間為肉聯企業提供 貸款,充分確保了特殊時期市民肉食供應。

表7:金融科技公司與中小銀行合作典型案例




分析各銀行的創新實踐可以看到,真正通過“開放”實現了業務賦能和價值提升的中小銀行,都是將提高金融服務質量放在首位。中小銀行應以客戶為中心,嵌入生態場景,不斷探索實現用戶開放、模式開放、服務開放和技術開放的新機制,進 而在ToB和ToC的供應鏈金融、消費金融等各類專業化場景中,獲得流量、客戶和資源的拓展,打造真正意義上“服務-場 景-開放”一體化的未來銀行。


綜合來看,金融科技已經成為銀行業共同關注的新變量,中小銀行在不同層面踐行創新性舉措,形成創新產品、提升效 率、加速智能化的前沿模式。但整體而言,中小銀行還需要遵循金融科技的賦能原則,以科技為手段實現創新,目的在于 更好地適應當前的業務趨勢和經營模式,更深層次的目標在于服務小微企業、讓利實體經濟,適應產業結構優化與同步 促進落后地區的技術進步,實現回歸本源、服務實體的核心要求。

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